沃爾瑪?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu) 沃爾瑪作為零售業(yè)巨頭，具有十分獨特的薪酬結(jié)構(gòu)。沃爾瑪公司的一系列薪酬制度無不體現(xiàn)出將員工視為合伙人而不是雇員的企業(yè)理念。那么，具體而言，沃爾瑪是如何通過這套薪酬 體系達到激勵員工和挽留人才的目的的呢？ 【關(guān)鍵詞】薪酬體系 沃爾瑪 零售業(yè) 長期激勵 **沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于 1945 年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在**一個小城鎮(zhèn)*頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。 公司總資產(chǎn)為 2322 億美金同時在全球擁有 4000 多家連鎖店、 4000 多家供應(yīng)商、擁有 4457 個倉庫、并向全球 2000 多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的**額超過 2170 億美元。其中在**有 2500 多家，薩姆俱樂部會員店 500 多家，海外機構(gòu) 1000 余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、**、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達 100 多萬人，其**際員工 25 萬多人。 一、沃爾瑪?shù)男匠昊?制度 沃爾瑪?shù)男匠昊?制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基*上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。 利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數(shù)不低規(guī)定小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的**或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了萬元的利潤分享金。 員工購股計劃：*著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交**，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。 損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。 其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。
沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限*，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長*、發(fā)展型零售企業(yè)采用。 二、福利 沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)金”，如帶薪休假，節(jié)假*補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的沃爾瑪是誰，而不是依*媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、**不同，但都受到尊重。即使山姆*人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，**人員中有60%的人是從小時工做起的。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等（員工有自由表達的權(quán)利）；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。
沃爾瑪?shù)墓潭üべY是行業(yè)較低水平，但是這并不妨礙沃爾瑪吸引人才和挽留人才。這是因為沃爾瑪有良好的其他報酬制度作為補充，例如利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃等等。而這些計劃同時也是對員工的一種長期激勵，它將企業(yè)長期利益和員工利益聯(lián)系在了一起，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 但是，長期激勵也有不足之處，對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長*、發(fā)展型零售企業(yè)采用。 基于此，華恒智信認為，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，企業(yè)的發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期，因為企業(yè)利潤低，所以工資和福利水平較低，而企業(yè)同時又對對員工的積極*、開創(chuàng)新有要求，所以浮動工資高。同理，在少年期，基*工資是有競爭力的，浮動工資高，福利低。在成熟期，基*工資高沃爾瑪是誰，浮動工資低，福利高。企業(yè)在制訂薪酬體系時，一定要考慮自身所處的發(fā)展階段，這樣才能建立最適合的薪酬體系，充分發(fā)揮其激勵員工、挽留人才的目的。
